Leiderschapsontwikkeling moet gekoppeld zijn aan echt werk

BYBEN-086

Leiderschap ontwikkelt zich vooral wanneer nieuw gedrag wordt toegepast in echte situaties waarin belangen, tijdsdruk, onzekerheid en verantwoordelijkheid voelbaar zijn.

Training en theoretische reflectie kunnen taal, inzicht en technieken bieden. De werkelijke test begint echter wanneer een bestuurder of manager een lastig gesprek moet voeren, een impopulaire keuze moet maken, een team moet aanspreken of onder druk richting moet geven. Juist daar blijkt of ontwikkeling onderdeel wordt van het dagelijkse leiderschap.

Van inzicht naar gedrag is de moeilijkste stap

Veel leiders weten rationeel goed wat effectief leiderschap vraagt. Luisteren, verwachtingen expliciteren, delegeren, aanspreken en ruimte geven zijn zelden nieuwe begrippen. Toch kan het gedrag in de praktijk anders uitpakken, vooral wanneer de druk stijgt.

Ontwikkeling wordt daarom concreter wanneer zij wordt gekoppeld aan actuele situaties. Welk gesprek wordt uitgesteld? Waar neemt iemand verantwoordelijkheid over die eigenlijk elders hoort? Welke beslissing blijft hangen? En welk gedrag van de leider houdt onbedoeld een patroon in stand?

De context bepaalt welk gedrag nodig is

Er bestaat geen universele leiderschapsstijl die in iedere situatie optimaal is. Een organisatie in herstel vraagt soms meer richting en scherpte; een sterk professioneel team juist meer ruimte en duidelijke kaders. Een transformatie vraagt zichtbaar voorbeeldgedrag en consequent prioriteren, terwijl een bestuurlijk conflict juist vertraging en zorgvuldige rolvastheid kan vereisen.

Daarom moet leiderschapsontwikkeling verbonden zijn met de opgave, de governance en de volwassenheid van het team. Anders ontstaat het risico dat gewenst gedrag vooral als algemene competentie wordt beschreven.

Sommige barrières zitten niet bij de persoon

Niet ieder leiderschapsprobleem is een individueel ontwikkelpunt. Gedrag wordt mede gevormd door structuur, rolverdeling, prikkels, informatie, samenstelling van het team en de manier waarop besluitvorming is georganiseerd. Een manager kan bijvoorbeeld moeilijk eigenaarschap delegeren wanneer verantwoordelijkheden formeel onduidelijk zijn.

Goede begeleiding onderzoekt daarom zowel het persoonlijke patroon als de context die dat patroon versterkt. Dat voorkomt dat coaching wordt ingezet om een organisatieprobleem uitsluitend bij één persoon neer te leggen.

Werk met korte feedbacklussen

De meest bruikbare ontwikkeling ontstaat vaak in een eenvoudig ritme: een concrete situatie voorbereiden, bewust ander gedrag toepassen, het effect observeren en daarna reflecteren. Niet maanden later in een evaluatie, maar dicht op het echte werk.

Dat maakt de ontwikkeling toetsbaar. Niet alleen: “heb ik het anders gedaan?”, maar ook: welk effect had dat op besluitvorming, eigenaarschap, samenwerking of resultaat?

Individueel én in het team

Sommige vraagstukken vragen vertrouwelijke één-op-één reflectie. Andere patronen bestaan juist tussen mensen en moeten in het team worden onderzocht. De vorm hoort daarom niet vooraf vast te staan. Coaching, teambegeleiding, een reflectiesessie of tijdelijk meelopen kan ieder passend zijn, afhankelijk van de opgave.

Praktijkbasis: dit Inzicht maakt deel uit van de BYBEN-praktijkbibliotheek van Ben van Miltenburg en is gebaseerd op kennis, expertise en patronen uit meer dan 30 jaar dagelijkse praktijk als vaste en interim-bestuurder, executive en toezichthouder/commissaris in meer dan 40 organisaties. Meer over de praktijkbasis van BYBEN →