Een teamconflict is vaak een structuurprobleem

BYBEN-083

Niet ieder teamconflict is in de kern relationeel. Spanningen tussen mensen kunnen het zichtbare gevolg zijn van onduidelijke doelen, overlappende verantwoordelijkheden of een besturing die tegengesteld gedrag uitlokt.

Wanneer samenwerking verslechtert, gaat de aandacht begrijpelijk snel naar communicatie, vertrouwen en persoonlijk gedrag. Dat kan terecht zijn. Maar wie te vroeg uitsluitend op de relatie intervenieert, loopt het risico de oorzaak ongemoeid te laten.

Persoonlijke spanning kan rationeel gedrag verhullen

Twee directeuren kunnen botsen omdat zij ieder verantwoordelijk worden gehouden voor een ander resultaat. Een MT kan verdeeld raken wanneer prioriteiten niet expliciet zijn. Teams kunnen elkaar verwijten maken wanneer dezelfde schaarse capaciteit aan meerdere doelen tegelijk is toegezegd.

In zulke situaties gedragen mensen zich soms logisch binnen hun eigen opdracht, terwijl het totaal daardoor slechter functioneert. Het conflict verschijnt tussen personen, maar de barrière zit in rollen, doelen, mandaten of prikkels.

Diagnose vóór interventie

Een goede diagnose onderzoekt daarom meerdere lagen tegelijk. Wat is werkelijk persoonlijk? Waar zijn verantwoordelijkheden dubbel of juist onbelegd? Welke besluiten blijven hangen omdat niet duidelijk is wie bevoegd is? Welke KPI’s of belangen sturen teamleden in verschillende richtingen? En welke historische afspraken zijn inmiddels impliciete regels geworden?

Juist de minder zichtbare laag is relevant. Teams kunnen lang praten over stijl of vertrouwen terwijl de dagelijkse werkelijkheid hen steeds opnieuw in dezelfde botsing brengt.

Los structuur en relatie niet los van elkaar op

Een structureel probleem corrigeren betekent niet dat relationele schade vanzelf verdwijnt. Wanneer frustratie zich heeft opgebouwd, is ook een gesprek nodig over gedrag, verwachtingen en samenwerking. Anders blijft de oude interpretatie bestaan, zelfs nadat rollen formeel zijn verduidelijkt.

Omgekeerd heeft teamcoaching weinig duurzaam effect wanneer medewerkers na afloop terugkeren in dezelfde tegenstrijdige besturing. De twee interventies moeten elkaar dus versterken.

Maak het gezamenlijke effect leidend

Een managementteam is geen verzameling portefeuillehouders. Het heeft ook verantwoordelijkheid voor het gezamenlijke organisatieresultaat. Dat vraagt expliciete afspraken over wat voorrang krijgt wanneer lokale belangen botsen en hoe besluiten worden genomen wanneer consensus uitblijft.

Wanneer het gezamenlijke effect helder is, worden veel discussies minder persoonlijk. Verschil van inzicht blijft mogelijk, maar er ontstaat een gedeeld criterium waarop keuzes kunnen worden getoetst.

Praktijkbasis: dit Inzicht maakt deel uit van de BYBEN-praktijkbibliotheek van Ben van Miltenburg en is gebaseerd op kennis, expertise en patronen uit meer dan 30 jaar dagelijkse praktijk als vaste en interim-bestuurder, executive en toezichthouder/commissaris in meer dan 40 organisaties. Meer over de praktijkbasis van BYBEN →