Bestuurlijke scherpte vraagt om expliciete dilemma’s

BYBEN-055

Een bestuurlijk dilemma wordt pas werkelijk bestuurbaar wanneer niet alleen de voorkeursrichting, maar ook de spanning eronder expliciet op tafel ligt.

In boardrooms worden complexe vraagstukken begrijpelijker gemaakt om besluitvorming mogelijk te maken. Dat is noodzakelijk, maar het heeft ook een risico: een werkelijk dilemma wordt soms te snel behandeld alsof het vooral een keuze tussen optie A en B is. De diepere spanning — bijvoorbeeld tussen continuïteit en vernieuwing, tempo en draagvlak, maatschappelijke waarde en financiële ruimte, autonomie en centrale sturing — verdwijnt dan uit het gesprek.

Een dilemma is geen gewoon probleem

Een probleem heeft in beginsel een oplossing. Een dilemma bevat twee of meer waarden of belangen die ieder legitiem zijn, maar niet volledig tegelijk kunnen worden gerealiseerd. Wie dat onderscheid niet maakt, zoekt al snel naar een technisch compromis terwijl de bestuurlijke afweging juist expliciet moet worden gemaakt.

Dat vraagt om andere vragen: wat proberen we aan beide kanten te beschermen? Welke consequentie accepteren we wanneer we voor de ene richting kiezen? Wat wordt moeilijker, duurder of risicovoller? En welke keuze is later nog omkeerbaar?

Onder de zichtbare keuze liggen vaak andere barrières

De formele keuze is niet altijd de werkelijke blokkade. Soms is de inhoud redelijk helder, maar spelen onder de oppervlakte andere factoren: een onuitgesproken belang, eerdere conflicten, onduidelijk mandaat, gebrek aan vertrouwen, politieke gevoeligheid of onzekerheid over de eigen positie. Dan helpt nóg meer analyse van de inhoud beperkt.

Bestuurlijke scherpte vraagt daarom dat ook deze barrières bespreekbaar worden. Niet om ieder persoonlijk of politiek motief centraal te stellen, maar om te voorkomen dat een besluit rationeel wordt gepresenteerd terwijl de werkelijke besluitvorming door iets anders wordt gestuurd.

Maak besluitcriteria vooraf expliciet

Een gesprek wordt scherper wanneer bestuur en toezicht vooraf vastleggen waarop een keuze wordt beoordeeld. Denk aan strategische bijdrage, financiële consequenties, risico, uitvoerbaarheid, effect op mensen, snelheid en omkeerbaarheid. Niet ieder criterium hoeft even zwaar te wegen, maar het moet zichtbaar zijn waar het gewicht ligt.

Daarmee wordt ook duidelijker welke informatie nog ontbreekt en welke onzekerheid bewust wordt geaccepteerd. Dat voorkomt dat besluitcriteria tijdens het gesprek verschuiven om een al bestaande voorkeur te ondersteunen.

Een goed besluit maakt ook de consequentie bestuurbaar

De kwaliteit van een besluit zit niet alleen in de keuze zelf. Ook de consequenties moeten bestuurbaar worden gemaakt. Wat betekent het besluit voor de uitvoering? Welke tegenkracht is te verwachten? Welke randvoorwaarde moet eerst worden opgelost? En aan welk effect zien we over enkele maanden of de gekozen richting werkelijk werkt?

Juist daar ontstaat de verbinding tussen boardroom en praktijk. Een besluit is pas sterk wanneer de organisatie begrijpt wat verandert, wie verantwoordelijkheid draagt en welke barrières uit de weg moeten worden geruimd om het beoogde effect te realiseren.

Praktijkbasis: dit Inzicht maakt deel uit van de BYBEN-praktijkbibliotheek van Ben van Miltenburg en is gebaseerd op kennis, expertise en patronen uit meer dan 30 jaar dagelijkse praktijk als vaste en interim-bestuurder, executive en toezichthouder/commissaris in meer dan 40 organisaties. Meer over de praktijkbasis van BYBEN →