Productiviteit vraagt om proces- én gedragsanalyse

BYBEN-111

Lagere productiviteit is zelden alleen een capaciteitsprobleem. Wie uitsluitend naar formatie of normen kijkt, mist vaak de processen en gedragingen die capaciteit dagelijks laten weglekken.

Wanneer prestaties achterblijven, is extra capaciteit een begrijpelijke eerste verklaring. De werkdruk is hoog, vacatures staan open en medewerkers ervaren weinig ruimte. Toch kan dezelfde organisatie tegelijk veel tijd verliezen aan wachten, overdrachten, herstelwerk, onduidelijke prioriteiten, vergaderingen of uitzonderingen. Meer mensen toevoegen aan zo’n systeem kan de druk tijdelijk verlichten zonder de onderliggende oorzaak op te lossen.

Begin bij het end-to-end proces

Productiviteit wordt vaak per afdeling bekeken, terwijl de klant, patiënt of interne gebruiker een proces over meerdere afdelingen ervaart. Een lokaal efficiënte stap kan elders juist wachttijd of extra werk veroorzaken. Daarom is de relevante vraag niet alleen hoeveel een team produceert, maar hoe het totale proces presteert.

Waar ontstaat werkvoorraad? Hoe vaak wordt informatie opnieuw ingevoerd? Welke overdrachten veroorzaken vertraging? Waar wordt werk teruggestuurd omdat het niet compleet is? En welke capaciteit wordt gebruikt voor taken die weinig waarde toevoegen?

Data laat het patroon zien, observatie verklaart waarom

Managementinformatie is nodig, maar gemiddelden vertellen niet het hele verhaal. Twee teams kunnen dezelfde output hebben en toch heel verschillend werken. Variatie per dag, type vraag, medewerker of processtap kan zichtbaar maken waar capaciteit werkelijk verloren gaat.

Daarom moet data worden gecombineerd met observatie van het werk. Niet om medewerkers te controleren, maar om te begrijpen wat het systeem van hen vraagt. Veel verspilling is rationeel gedrag binnen een onhandig ingericht proces.

Onder de oppervlakte liggen vaak gedrags- en sturingsbarrières

Een procesbeschrijving kan logisch zijn, terwijl de dagelijkse praktijk anders werkt. Informele uitzonderingen, onduidelijke verantwoordelijkheden, verschillende prioriteiten of voorzichtig gedrag na eerdere incidenten kunnen ervoor zorgen dat medewerkers extra controles en overdrachten inbouwen.

Ook sturing kan productiviteit onbedoeld tegenwerken. Wanneer afdelingen ieder op een eigen KPI worden aangesproken, ontstaat lokale optimalisatie. Wanneer iedere afwijking toestemming van hogerhand vraagt, vertraagt de besluitvorming. En wanneer managers structureel tekorten oplossen met extra capaciteit, blijft de noodzaak om het proces fundamenteel te verbeteren uit beeld.

Stuur op het effect, niet alleen op de norm

Een productiviteitsverbetering is pas relevant wanneer het effect zichtbaar wordt: kortere doorlooptijd, hogere beschikbare capaciteit, minder herstelwerk, lagere kosten, betere kwaliteit of minder administratieve belasting. Een norm is een middel, geen eindresultaat.

Wanneer het effect uitblijft, hoort de volgende vraag te zijn welke barrière nog niet is opgelost. Daarmee verschuift het gesprek van harder werken naar beter organiseren.

Verbetering vraagt eigenaarschap in de lijn

Analyse en verbeterteams kunnen inzicht geven, maar de lijn moet eigenaar zijn van het dagelijkse resultaat. Dat betekent een kort ritme waarin prestaties, oorzaken, acties en effecten samen worden besproken en waarin duidelijk is wie een barrière kan wegnemen.

Praktijkbasis: dit Inzicht maakt deel uit van de BYBEN-praktijkbibliotheek van Ben van Miltenburg en is gebaseerd op kennis, expertise en patronen uit meer dan 30 jaar dagelijkse praktijk als vaste en interim-bestuurder, executive en toezichthouder/commissaris in meer dan 40 organisaties. Meer over de praktijkbasis van BYBEN →